бабокгкы насекомие под козгеж
Существуют следующие формы повышения квалификации:
· внутренняя (в рамках организации, на рабочем месте или за его пределами) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).
· организационная и неорганизационная (самообучение).
· профессиональная или проблемно-ориентированная (по требованию), направленная на отработку необходимой организации поведения.
· построена на стандартных или специальных (общих, конкретных) программах.
· Предназначенная для конкретных целевых групп (руководителей или специалистов), или для всего персонала.
Профессиональный и должностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры.
Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и независимых путей профессионального роста — карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует отметить, что должностной рост не должен противоречить карьере специалиста. В результате многие специалисты, стремящиеся быть руководителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень.
Переподготовка должна проводиться с учетом профессионально-квалификационного продвижения работников, а основная ее форма – это обучение смежным и другим профессиям. Особенностью переподготовки кадров есть контингент работников. Это в основном люди среднего и старшего возраста, уже работавшие определенный период по своей профессии, что влияет на их обучение.
Управление процессом переподготовки персонала предусматривает:
определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на это;
выбор форм переподготовки с учетом нужного уровня и минимизацией затрат на ее проведение;
подбор оптимального сочетания старой и новой профессии. Количество работников, которым требуется переподготовка, зависит от:
количества уволенных работников и их контингента;
возможностей трудоустройства на предприятии (появление новых рабочих мест на других участках производства);
доли работников, соглашающихся на переподготовку.
Система развития персонала рассматривает организацию, прежде всего, как самообучающуюся среду. Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время и в России концепция «студирующей организации» становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают учебники4, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом» совместно с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» приступили к работе над исследовательским. проектом "LEARNING COMPANY". Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. То есть, «обучаемая организация» – это организация, в которой люди осознанно учатся, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накопления и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыков решения возникающих вопросов, способности персонала организации учиться на собственном опыте.
Современные программы по повышению квалификации имеют целью научить работника самостоятельно мыслить, решать комплексные вопросы, применить предпринимательский подход к решению вопросов, к делу, работать в команде. Они дают знания, которые выходят за рамки должности и вызывают желание учиться дальше.
Обучение персонала должно ориентироваться на экономические и социальные выгоды объединения. Обучение предшествует анализ потребности и необходимости обучения, выработка целей обучения, отбор участников, организация процесса обучения и подбор преподавателей. Для оценки необходимости обучения следует исследовать факторы, определяющие положение работника; проанализировать требования к работе; сделать прогноз будущих требований к условиям труда; оценить знания и установки работника; выявить деловые и личные недостатки Организовывают обучение работника при смене должности, состава работ или производственного процесса, снижении квалификации, ухудшении психологического климата в коллективе [3, c. 205–207].
